Studium przypadku nr. 4: Katarzyna, dyrektor finansowa firmy zatrudniającej około 100 osób.
Byłam kompletnie wyczerpana; całe weekendy przesypiałam i zaczęłam poważnie chorować. Po miesięcznej nieobecności czułam się świetnie ale po czterech dniach po powrocie do pracy wszystko wróciło…
Objawy:
- praca po godzinach
- brak czasu dla siebie, zaniedbanie mieszkania
- nie korzystanie z urlopu
- zagubienie poczucia własnej wartości, sprawczości
- niechęć do zarządu
- chęć przekonania innych o swoich umiejętnościach
- podejmowanie się nowych zadań bez realizowania potrzeby zatrudnienia dodatkowych osób
- niedotrzymywanie terminów spotkań prywatnych
- problemy z wysypianiem się
- zapadanie na zdrowiu – totalna niemoc, brak energii, chęci działania, niemożność myślenia
- ocena okresowa wg. nieznanych kryteriów
- niebranie pod uwagę potrzeby zatrudnienia dodatkowych osób
- wymaganie działań w firmie po godzinach (firma „matka” w USA aktywna w polskich godzinach wieczornych)
- dzwonienie w sprawach służbowych w dowolnym czasie dnia i tygodnia
- presja czasu – wymaganie natychmiastowego działania na rzecz firmy bez honorowania wolnego czasu i potrzeb pracownika.
- Pracownik wymusił na dyrekcji kryteria oceny. Spełnił a nawet przekroczył wszystkie wskaźniki a dostał ocenę mierną (stąd zapaść poczucia wartości i możliwości oceny swoich osiągnięć).
Warunki w pracy:
- ocena okresowa wg. nieznanych kryteriów
- niebranie pod uwagę potrzeby zatrudnienia dodatkowych osób
- wymaganie działań w firmie po godzinach (firma „matka” w USA aktywna w polskich godzinach wieczornych)
- dzwonienie w sprawach służbowych w dowolnym czasie dnia i tygodnia
- presja czasu – wymaganie natychmiastowego działania na rzecz firmy bez honorowania wolnego czasu i potrzeb pracownika.
- Pracownik wymusił na dyrekcji kryteria oceny. Spełnił a nawet przekroczył wszystkie wskaźniki a dostał ocenę mierną (stąd zapaść poczucia wartości i możliwości oceny swoich osiągnięć).
Podejście pracownika:
- chęć wykazania się i uzyskania akceptacji z zewnątrz
- podejmowanie się działań kosztem swojego czasu
- ochranianie pracowników – branie na siebie więcej obowiązków
- przekonanie, że tylko bardzo ciężką pracą można do czegoś dojść
- odwoływanie prywatnych spotkań, gdy firma „dorzucała” zadania
- rezygnacja z dbania o siebie na rzecz dbania o interesy firmy
Mechanizmy ratunkowe:
- uprawianie sportu
- spanie na okrągło w weekendy
- realizowanie się w swoim hobby
- utrzymanie dobrych relacji z rodziną pochodzenia
Działania coachingowe:
- ocena stopnia wypalenia zawodowego
- zbadanie zysków/strat enenrgii w kontakcie ze wszystkimi osobami z życia zawodowego i prywatnego
- zbadanie kluczowych czynników destabilizujących
- rozważenie scenariusza pozostania w tej sytuacji w pracy (pogłębienie wypalenia zawodowego, depresja, zapaść zdrowotna, niemożność zbudowania trwałej relacji/założenia rodziny, samotność, utrata sensu życia)
- zabadanie zakresu wpływu na wprowadzenie niezbędnych zmian (znikomy)
- podjęcie decyzji o zmianie pracy
- praca nad rozwinięciem asertywności, w tym rezygnacja ze znajomości/wydarzeń obniżających dobrostan
- obniżenie poziomu wymagań w stosunku do siebie z 300% na 80%
- zmiana przekonań dotycząca nierówności w szansach kobiet i mężczyzn na pożądane stanowisko
- znalezienie nowego miejsca pracy (bez ”amerykańskiego” stylu wyzysku pracownika)
- przygotowanie się do sprostania swojej potrzebie zadowolenia innych na rzecz realizowania swoich standardów dobrego wykonywania pracy
- tworzenie równowagi między opiekowaniem się innymi a dbaniem o swój dobrostan
- powrót do marzeń o zmianie profilu pracy
- stworzenie wizji płynnego przenoszenia zaangażowanie w pracę w roli dyrektora finansowego na trenera/wykładowcę tej wiedzy i umiejętności
- tworzenie zasad balansu pomiędzy pracą a życiem prywatnym
Kluczowe działania:
- osoba sięgnęła po pomoc – opłaciła z góry cykl coachingu, żeby nie móc się już wycofać
- obejrzała swoją sytuację i odkryła, że gra rolę ofiary i oczekuje zmiany od współpracowników
- przejęła odpowiedzialność za swój dobrostan
- odkryła, że stara się dawać więcej niż jest to realistyczne i sprzyjające równowadze
- uwierzyła, że może pracować w firmie o zasadach zbliżonych do jej wyobrażeń o dobrej organizacji
