Dlaczego warto inwestować w rozwijanie ludzi

Organizacja to suma potencjału ludzi, którzy ją tworzą, zasad, które opisują ich wzajemne relacje oraz posiadanych instrumentów działania. Wiedzę ekonomiczną i zasady działania odziedziczyliśmy po czasach, gdy królowała produkcja i materialistyczny pogląd na świat, w którym najwyższą „wartością” była maszyna i posłusznie obsługujący ją robotnicy. Od tego czasu działanie większości organizacji przesunęło się od produkcji do usług – tworzenia warunków dla usług/produkcji, badania potrzeb, wymyślania nowych produktów, docierania z informacją do klienta… We wszystkich tych działaniach czynnikiem sprawczym jest człowiek. Wcześniejsze poglądy, by inwestować wyłącznie w rozwijanie u pracowników kompetencji twardych zdezaktualizowały się. Bez rozwinięcia kompetencji miękkich, użyteczność kompetencji twardych zostaje bardzo ograniczona.

Po pierwsze maleją koszty związane z rotacją osób zatrudnionych. Odpadają koszty bezpośrednie zwolnień (odprawa) i rekrutacji (często niemałe), koszty adaptacji nowego pracownika do nowego środowiska, zasad współpracy, zadań, koszt  czasu zwierzchnika  poświęconego na przysposobienie pracownika do nowego stanowiska.

Oprócz kosztów bezpośrednich ograniczane zostają także koszty pośrednie. Obniża się poziom niepewności pracowników a co za tym idzie ważki czynnik wywołujący chroniczny stres. Badania dowodzą, że ludzie w stresie pracują mniej wydajnie niż ludzie w dobrostanie. A więc rośnie wydajność.

Wyższy poziom bezpieczeństwa powoduje, że pracownicy przestają skupiać się na indywidualnej walce o przetrwanie w organizacji a to prowadzi do poprawy stosunków międzyludzkich.

Inwestowanie w rozwój kompetencji miękkich wiąże się z wzięciem przez pracowników odpowiedzialności za swoje reakcje, decyzje i zachowania, co obniża poziom wzajemnych animozji czy szukania winnych na rzecz szukania rozwiązań.

Pomaga w  realnej ocenie swoich możliwości, pragnień, pasji i odkryciu obszarów, w których pracownik działa w zgodzie ze swoimi wrodzonymi predyspozycjami. A dobrze wiadomo, że człowiek działający w zgodzie ze swoim potencjałem i wartościami motywuje się wewnętrznie i że żadna motywacja zewnętrzna nie jest w stanie jej dorównać.

Wykształca się zrozumienie konieczności inwestowania w siebie – dbania o swoje zdrowie, poziom energii, stan psychiczny, jak również odpowiedzialności za swój rozwój.

Pozwala uświadomić sobie nieuniknioność zmian i wyrobienie bardziej akceptującego i elastycznego podejścia do nich.

Oddaje odpowiedzialność  za budowanie wzajemnie wspierających relacji. Za  współpracę i klarowną komunikację.

Wzajemne poznanie się w ramach rozwijania kompetencji miękkich wpływa na wzrost akceptacji dla odmienności, na możliwość uczenia się od osób wcześniej odrzuconych w wyniku negatywnego „zaszufladkowania”.

Także buduje się więź pracowników z pracodawcą, czując się docenieni cenią miejsce pracy – rośnie lojalność wobec organizacji. Pracownicy czują się częścią większego systemu i nadają wartość swemu działaniu – rośnie poczucie odpowiedzialności jednostki za całość oraz wpływu na jakość rezultatów.

Powstają niepisane prawa w organizacji, które składają się na jej kulturę. Buduje się pozytywny wizerunek organizacji, co przyciąga wartościowych ludzi. Organizacja wzrasta w siłę na wielu poziomach.

Powiedzenie: „Jak na górze, tak na dole”, oddaje istotę rzeczy. Aby zmiany „na dole” były efektywne i użyteczne muszą dostać wsparcie „góry”. I nie wystarczy akceptacja słowna czy na papierze. Potrzebne jest dogłębne zrozumienie procesów, jakie zachodzą, gdy rozwija się jednostka, zespół, dział, część lub cały system. Podstawowym czynnikiem jest zaakceptowanie „krzywej” zmian. Kiedy uczymy się nowej umiejętności i zaczynamy ją stosować, to na początku nasza efektywność spada. Człowiek najwięcej uczy się z własnych doświadczeń. A więc drogą prób i blędów zżywa się z kompetencją – nowym modelem działania, odmiennym nastawieniem. Potrzebuje rozstać się z wcześniejszymi poglądami, nawykami, które stają na drodze do opanowania nowego podejścia do wyzwania. I, jeśli jego wysiłki będą negatywnie oceniane, jeśli nie dostanie wsparcia, motywacja wygaśnie, starania zanikną i… cały wysiłek zostanie zmarnowany.

Zarówno wzrastanie jednostki, zespołu czy działu sprawia, że ten „kawałek” organizacji zmienia się, rosną jego możliwości, potrzeba wpływu, poszerza się zrozumienie współzależności. Można powiedzieć, że w układance, jaką jest organizacja, jeden lub kilka  puzzli zwiększyły wymiary i teraz nie dają się już „włożyć” do starego obrazka. Dlatego trzeba zadbać o sposób dopasowania do systemu „kawałka”, w który organizacja zainwestowała czas i pieniądze, by wykorzystać w pełni jego nowe możliwości.

Poza tym, jeśli zasady wprowadzane na niższym szczeblu nie będą przestrzegane na wyższych, to szanse ich wprowadzenia i  utrzymania w organizacji są nikłe. Można to zobrazować przykładem dorosłego, który karze dziecko za przemoc wobec słabszego kolegi; przełożywszy je przez kolano powtarza głośno „Zapamiętaj na całe życie! Nigdy nie wolno bić słabszego!”. Kiedy deklaracje nie idą w parze z zachowaniami, jeśli „zwierzchnik nie świeci przykładem – zachowania stają się wzorcem a zasady pozostają na papierze.

Także aby móc zrozumieć i wpływać na drugiego człowieka oraz planować zmiany, trzeba najpierw umieć zrozumieć siebie oraz proces zachodzenia zmian. A prawdziwe zrozumienie bierze się z doświadczenia a nie z literatury.  Wtedy jasne stają się kroki, które warto przedsięwziąć w organizacji/dziale/zespole, by wyjść naprzeciw potrzebom w szybkozmiennej sytuacji społeczno-ekonomicznej.  A także zaplanować (ze wsparciem fachowców w tej dziedzinie) proces oddziaływania na pracowników organizacji by uczynic ją organizacją uczącą się.  Doprowadzić w efekcie do wykształcenia wewnętrznych mentorów, trenerów, coachów i własnymi siłami, w naturalny sposób wspierać rozwój swoich pracowników,  podnosić jakość współpracy, zwiększać  wydajność organizacji i zabezpieczać jej trwały rozwój.

Peter Senge – autor książki Piąta dyscyplina  zaobserwował, że model wypracowany w jednej organizacji zupełnie nie zdał egzaminu w innej. Szukając przyczyny odkrył, że gotowość  pracowników na zmiany w tej pierwszej była równie wielka jak niechęć w drugiej. Przygotowanie ludzi w drugiej organizacji do zrozumienia potrzeby zmiany, zaakceptowania jej  i zaangażowania się w jej wprowadzenie wymagało długotrwałej pracy nad rozwinięciem świadomości w calym systemie, jakim była organizacja. Nie daje się tego dokonać z dnia na dzień. Zmiana światopoglądu, nawyków, przyzwyczajeń wymaga czasu.  Przeprowadzona sukcesywnie, krok po kroku, w tempie dopasowanym do możliwości jednostek i zespołów daje zauważalne i odczuwalne wyniki. Angażuje we właściwym tempie kolejne poziomy organizacji ucząc się nawzajem i sprawiając, że całość rośnie w siłę, efektywność, kreatywność, elastyczność.

Podstawą uczacej się organizacji jest szacunek dla człowieka, nie jako trybika w maszynie, ale jako żywej istoty będącej częścią tajemnicy życia, jako istoty duchowej. Wypracowanie takiego podejścia do pracownika wymaga stalego i długotrwałego „czuwania” i rozwoju zasad w organizacji, które promują taką postawę.

Kolejnym czynnikiem jest tworzenie warunków dla harmonijnej współpracy, współodpowiedzalności za sukces i rozwój organizacji. Rola zwierchnika każdego szczebla, oprócz dążenia do realizacji założonych zadań, obejmuje także dbanie o rozwój potencjału pracownika, dostosowywanie miejsca pracy i zadań do możliwości człowieka w miejsce stawiania wymagań, których n ie jest on w stanie zrealizować ze zrozumieniem i z zaangażowaniem. Kształcenie takich umiejętności menedżerów to staly proces, który początkowo warto przeprowadzić z pomocą sił zewnętrznych do czasu, gdy postawa i umiejętności będą mogły być przekazywane siłami wewnętrznych mentorów, trenerów, coachów…

Budowanie zespołów, rozwijanie relacji zaufania, poszerzanie kompetencji, zwiększanie zakresu odpowiedzialności to także stały proces. Wspierany zajęciami szkoleniowo-integracyjnymi, opartymi na dzieleniu się doświadczeniami z miejsca pracy, komunikowaniu się w sposób klarowny i nieinwazyjny, wspólnej refleksji, niestandardowego podejścia do wyzwań sprzyjającego kreatywnemu poszukiwaniu rozwiązań przespiesza proces i buduje zespoły, które stają się samodzielne, na których można polegać, którym zależy na sukcesie organizacji, które dają z siebie wszystko, by działać na rzecz dobra organizacji.

„Jak na górze tak na dole” odnosi się także do wizji celu działania organizacji i wartości, którym służy. Działanie, którego celem jest dobro jednostki, społeczności czy podniesienie jakości życia zyskuje aprobatę współpracownioków. Przełożenie deklarowanych wartości na zachowania i działania, które o nich świadczą, to także zadanie dla calej organizacji. To kolejna umiejętność, którą trzeba opanować, zastosować i doprowadzic zadanie do sukcesu.

Tak więc traktując organizację jako żywy organizm, warto dbać o wszystkie jego części, organy i komórki, by sprawnie rósł, rozwijał się i zmierzał do wytyczonego celu.

Poniżej przytoczone zostały niektóre wypowiedzi Petera Senge’a, które wg. nas warto poddać refleksji.

  • Chociaż żaden konkretny człowiek nie ma całości władzy, nie oznacza to, że organizacja nie jest kierowana. Wszystkie zdrowe organizmy mają wbudowane procesy sterowania. Jednakże zawsze są to procesy rozproszone, nie zaś skupione w ręku jednego autorytarnego decydenta.
  • Jeśli człowiek nie ma swojej osobistej wizji, wszystko co może zrobić, to podpisać się pod wizją kogoś innego. Wynikiem jest przystosowanie się, nigdy zaangażowanie.
  • Najlepszą definicją miłości, która stanowi podstawę otwartości, jest całkowite i bezwarunkowe zaangażowanie się w „uzupełnianie” innych tak, aby stali się tym wszystkim, czym mogą i chcą być.
  • Parafrazując Lao-tse, zły przywódca to taki, którym ludzie pogardzają. Dobry to taki, którego ludzie chwalą. Wielki przywódca to taki, którego ludzie mówią: „Sami to zrobiliśmy”.
  • Pomyłka to wydarzenie, którego jeszcze nie wszystkie pozytywne efekty zostały obrócone na moją korzyść.
  • Chociaż różnice pomiędzy teorią głoszoną i teorią stosowaną w praktyce mogą być przyczyną zniechęcenia czy nawet cynizmu, wcale nie musi tak być. Różnica ta występuje często jako konsekwencja wizji, a nie hipokryzji. Na przykład twierdzenie: „Trzeba wierzyć ludziom” może być naprawdę częścią mojej wizji. Rozziew pomiędzy tym aspektem mojej wizji a moim obecnym zachowaniem tworzy potencjał dla twórczych zmian. Problem leży nie w istnieniu rozbieżności, ale (…) w tym, że nie mówimy prawdy o tej różnicy. Dopóki rozbieżność pomiędzy głoszoną przeze mnie teorią a moim obecnym zachowaniem pozostaje nie rozpoznana, dopóty proces uczenia się nie następuje.

Komentarze są wyłączone.